Компания образована в 1982г. как предприятие, предназначенное для производства хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий для молодого,
перспективного города энергетиков и лесохимиков. Изначально компания проектировалась как планово-убыточное предприятие, входящее в организационную
структуру Управления хлебопекарной промышленности Иркутской области. Убытки должны были покрываться за счет прибыльных предприятий входящих в состав управления.
Так было до начала 1993г., когда предприятие было приватизировано и стало акционерным обществом открытого типа. В настоящее время предприятие является открытым акционерным
обществом, собственность акционерная, частная, без участия государства и юридических лиц.
В начале 90-х рост цен на хлеб и хлебобулочные изделия привел к тому, что спрос на хлеб резко упал. К тому же, народ кормил
хлебом живность на своем подворье. После роста цен делать это, естественно, перестали. Падение было таким ощутимым, что встал вопрос о существовании предприятия. В
это же время одна за другой стали открываться пекарни, выпечка хлеба стала самым доходным и доступным видом бизнеса. Хлеб не пек только ленивый. Компания не в силах
была конкурировать с пекарнями, в первую очередь, в ценовой политике. Пекарни открывались в не приспособленных помещениях, без соблюдения элементарных санитарных норм,
доходы не показывались, естественно налоги не платились. Все это привело к тому, что на предприятии стали простаивать целые технологические линии. Те линии, которые еще "дышали",
работали далеко не на полную мощность.
Стали расти условно постоянные затраты, уменьшилась величина и так не большой прибыли. Пришло время постоянных убытков. Перестали выплачивать
зарплату деньгами. Продукцию продавали в основном за бартер. Бартер пришлось реализовывать, часто неся потери из-за того, что он приходил в негодность по различным причинам. Росли
долги по зарплате, росли долги по налогам. Так продолжалось до середины 1995г. Необходимо было, что-то делать. Руководство интуитивно чувствовало назревшую необходимость в коренных
преобразованиях, но как преобразовывать и куда двигаться в этих преобразованиях было не понятно. Если бы в то время руководству компании был известен и применен такой
инструмент менеджмента как SWOT - анализ, то выглядел он скорее всего следующим образом, таблица 1.
ВНУТРЕННИЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
- Подходящая технология
- Большие производственные возможности
- Большой технологический опыт
- Наличие инновационных способностей
|
|
ВНУТРЕННИЕ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
- Отсутствие адекватной, быстро меняющимся рыночным условиям, организационной структуры управления компанией
- Неверие работников кампании в возможность позитивных изменений
- Высокие общие удельные издержки
- Отсутствие опыта продаж, особенно на "Межгороде"
|
ВНЕШНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ
- Большая ёмкость рынка мучнистых кондитерских изделий не только в городе, но и в регионе
- Способность обслуживать дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты
- Возможность расширения ассортимента продукции для удовлетворения запросов потребителей
- Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках
|
|
ВНЕШНИЕ УГРОЗЫ
- Появление конкурента с низкими издержками, возможностью быстрого обслуживания дополнительных групп потребителей и возможностью быстрого проникновения на новые рынки или их сегменты
- Рост продаж товаров-заменителей
|
На основании свод анализа сформулируем проблемное поле в рамках SWOT - матрицы. Матрица SWOT - анализа для середины 1996г. представлена в таблице 2.
Представляется, что проблемное поле является ориентиром для действий руководства по пути обеспечения успешной работы компании в условиях рыночной экономики. Представленное в таблице 2.
проблемное поле в рамках SWOT - матрицы, честно говоря, составлено исходя из тех практических действий, которые были применены в реальной деятельности компании и позволили ей успешно
функционировать в последующие годы.
Одним из основных инструментов менеджмента является организационная структура управления компанией. Способность менеджмента
эффективно использовать этот инструмент в условиях динамичного изменения внутренней и внешней среды позволяет предприятию успешно функционировать. Что же происходило с компанией
и в частности с ее организационной структурой управления?