Компания образована в 1982г. как предприятие, предназначенное для производства хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий для молодого, перспективного города энергетиков и лесохимиков. Изначально компания проектировалась как планово-убыточное предприятие, входящее в организационную структуру Управления хлебопекарной промышленности Иркутской области. Убытки должны были покрываться за счет прибыльных предприятий входящих в состав управления. Так было до начала 1993г., когда предприятие было приватизировано и стало акционерным обществом открытого типа. В настоящее время предприятие является открытым акционерным обществом, собственность акционерная, частная, без участия государства и юридических лиц.

   В начале 90-х рост цен на хлеб и хлебобулочные изделия привел к тому, что спрос на хлеб резко упал. К тому же, народ кормил хлебом живность на своем подворье. После роста цен делать это, естественно, перестали. Падение было таким ощутимым, что встал вопрос о существовании предприятия. В это же время одна за другой стали открываться пекарни, выпечка хлеба стала самым доходным и доступным видом бизнеса. Хлеб не пек только ленивый. Компания не в силах была конкурировать с пекарнями, в первую очередь, в ценовой политике. Пекарни открывались в не приспособленных помещениях, без соблюдения элементарных санитарных норм, доходы не показывались, естественно налоги не платились. Все это привело к тому, что на предприятии стали простаивать целые технологические линии. Те линии, которые еще "дышали", работали далеко не на полную мощность.

   Стали расти условно постоянные затраты, уменьшилась величина и так не большой прибыли. Пришло время постоянных убытков. Перестали выплачивать зарплату деньгами. Продукцию продавали в основном за бартер. Бартер пришлось реализовывать, часто неся потери из-за того, что он приходил в негодность по различным причинам. Росли долги по зарплате, росли долги по налогам. Так продолжалось до середины 1995г. Необходимо было, что-то делать. Руководство интуитивно чувствовало назревшую необходимость в коренных преобразованиях, но как преобразовывать и куда двигаться в этих преобразованиях было не понятно. Если бы в то время руководству компании был известен и применен такой инструмент менеджмента как SWOT - анализ, то выглядел он скорее всего следующим образом, таблица 1.

ВНУТРЕННИЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

  • Подходящая технология
  • Большие производственные возможности
  • Большой технологический опыт
  • Наличие инновационных способностей

ВНУТРЕННИЕ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

  • Отсутствие адекватной, быстро меняющимся рыночным условиям, организационной структуры управления компанией
  • Неверие работников кампании в возможность позитивных изменений
  • Высокие общие удельные издержки
  • Отсутствие опыта продаж, особенно на "Межгороде"

ВНЕШНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ

  • Большая ёмкость рынка мучнистых кондитерских изделий не только в городе, но и в регионе
  • Способность обслуживать дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты
  • Возможность расширения ассортимента продукции для удовлетворения запросов потребителей
  • Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках

ВНЕШНИЕ УГРОЗЫ

  • Появление конкурента с низкими издержками, возможностью быстрого обслуживания дополнительных групп потребителей и возможностью быстрого проникновения на новые рынки или их сегменты
  • Рост продаж товаров-заменителей

   На основании свод анализа сформулируем проблемное поле в рамках SWOT - матрицы. Матрица SWOT - анализа для середины 1996г. представлена в таблице 2. Представляется, что проблемное поле является ориентиром для действий руководства по пути обеспечения успешной работы компании в условиях рыночной экономики. Представленное в таблице 2. проблемное поле в рамках SWOT - матрицы, честно говоря, составлено исходя из тех практических действий, которые были применены в реальной деятельности компании и позволили ей успешно функционировать в последующие годы.

   Одним из основных инструментов менеджмента является организационная структура управления компанией. Способность менеджмента эффективно использовать этот инструмент в условиях динамичного изменения внутренней и внешней среды позволяет предприятию успешно функционировать. Что же происходило с компанией и в частности с ее организационной структурой управления?

 
Усть-Илимск Хлеб. 2009 г.
E-Mail: uihleb@uihleb.ru

Valid CSS!